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揭秘美的结构性增长的秘密!方洪波28句讲话震撼曝光!

作者:admin 发布时间:2024-06-09

  随着品类红利、人口红利、市场红利的逐渐消失,中国品牌进入了结构性增长时代。今天企业面临着更为复杂的市场环境,更为激烈的市场竞争,单纯依靠品类创新和差异化已无法建立企业独有的竞争优势。美的是国内少数实现结构性增长的企业之一,方洪波的28句讲话 ,揭露了美的实现结构性增长的秘密。

  就是说你董事长想改的话,企业就改了。如果你就是挂在嘴巴上谈改变,永远都改不了。2、在变幻莫测、市场加速的当下,

  无论是商业模式还是科技创新,都必须持续变革,从而维持机制的活力,保持市场竞争力。3、

  4、放眼过去300年,商业文明的进步都是新旧势力斗争的结果,从燃油汽车VS马车,再到如今新能源汽车VS燃油汽车。新势力相信所有东西都可以改变,所有的危机、挑战和困难都是机会,旧势力、旧行业都纷纷被颠覆。

  5、企业家精神的本质就是敢于自我否定,不断创新去应对挑战。在美的,没有什么是不可以否定的。美的的今天,谁也偷不走,谁也抢不走,否定一下自己,又有什么好怕的呢?

  (2012年,美的推动数字化转型升级,收入骤降,股票下跌,方洪波对管理层提出4个忍得住建议。)11、

  美的无城可守,必须敢于变革,坚持做长期而正确的事情,避免“大而不美”,坚持利他主义,激发企业家精神,通过科技投入、产业转型升级、管理层更替、重视新世代人才,重新验证伟大企业的发展规律,迎接一个“更新十年”。12、在这样一个

  过去的成功法则需要全面迭代,不仅要重构,而且要剧烈重构,包括行业格局、商业模式、产业结构、业务变革、行业规则、机制体制、产品形态、新业态催生、管理逻辑等各个层面。13、在多重压力之下,我们必须思考:长期的大趋势和成长逻辑是什么?在变化波动背后的根本原因是什么?

  很多问题还没有答案,但有一个结论很清楚:基于过去的认知到达不了未来。14、

  所以我们要创新变革,要走远路,只有以走远路的思维前行,才可能到达更远,有更多路可走。今天做不同,才能与众不同。什么是走远路?就是要有长期主义的思维、长期主义的战略、长期主义的商业逻辑、长期主义的资源配置,找到我们的内生新力量。15、变革,是因为我们想生生不息,而不是昙花一现;是因为我们向往奔向肆虐的大海,而不是永远停泊在宁静的港湾。

  我们大多数的时候总是在变革的道路上时进时退,瞻前顾后,固步自封。但我们的思想一旦僵化,成长的欲望一旦磨灭,奋进的激情一旦消逝,我们的精神就会如岩石一般经历风雨,开始风化,组织也开始裂变,企业会在僵硬的思想中生气全无。16、

  为此就需要大量软件思维,现有的团队,包括我,都需要改造自己的思维。17、

  我们现在跟互联网企业学习,后台是高度的一致性,根据企业的数据、技术,追求敏捷。上面就是建两个核心,一个业务中台、一个技术部门,前方全是小的团队,区域的、产品的、以某一个业务板块划分。20、

  、有没有思维、行动能力和强大的执行系统。21、数字化转型是牵一发而动全身,不是某一个人也不是IT部门,不是某一个业务单元,而是美的集团每一个部门,每一个业务单元,每一个人都要参与,一把手要坚定地展现推动的决心和精力;其次,整个全企业的所有资源、人力、维护都要投入进去参与转型;最后,

  22、变革总是有成功和失败,这是我们谁也无法控制的。如若失败,可能从变革开始的那一刹那就已经注定;但若要成功,则需要我们义无反顾的艰难跋涉。失败的几率可能要远远大于成功的可能。其实这些担心都已经多余,只要我们选择了变革,成功或者失败,这一切都已经不再重要,输或赢也不再是关键。重要的是我们已经行动,变革已经展开。

  任何一次对自我的否定必然都充满着痛楚,激情与勃发。正如冰心老人讲过的,无论遇到多大的困难,生活始终要继续。23、面对今天巨变的时代,

  25、制造业转型的根本要遵循商业的本质和基本规律,没有赚钱盈利的能力、没有现金流产生的能力,永远也转不了型,归根结底无外乎三个方向:

  26、面对创新风险。足球赛点球射门99%的机会都会给射进,但守门员还会为了1%的机会而守门。

  比过去进步的任何改变,都是创新。创新成果最终还是要体现在收入和利润上。27、

  所以我们现在的创新业务,也是痛定思痛,彻底的变革,把团队所有人员推到大海里去,自生自灭。通俗一点讲,就是给他们一个完整的体制机制,跟现有的业务不同,给所有人建立一个防火墙,任何东西都不受现有的制度、流程、规则的限制,就让他们自己去突破。28、身处全新时代周期,时代红利和顺风车已一去不返。

  29、顺应大势、变革创新是我们唯一的选择,科技领先、技术进步是我们的唯一出路,要进一步加大对研发的投入。

  品类竞争时代的本质是“降低交易成本”,实现品牌在品类内竞争的经营利益最大化。而结构性增长的本质就是“拓展品牌生存空间”。是从单一招牌结构向多招牌结构的转换,属于非连续性创新,也称为破坏性创新,这种创新往往可以为企业带来指数级增长,这就涉及到对第二招牌的持续打造。

  在新竞争环境下,企业需要转变发展模式,加强内部结构调整,不断寻求可持续发展的新路径。这是因为,当品类红利瓶颈出现时,企业往往难以寻找新的增长点,如果企业不对当前的业务模式进行转型或者创新,就可能导致企业逐渐陷入困境,最终可能导致企业的衰败。企业在每个时代都要创造结构性增长。

  格力是品类化竞争的阶段性胜利者,但不是长期受益者。品牌品类化是企业参与市场经营中,取得阶段性竞争优势的重要方式之一,捆绑和抢占高价值心智认知则是成为品类领导品牌目标的钥匙。

  在同质化竞争时代,采取品类化策略可帮助品牌实现竞争突围、切割市场份额和利润最大化。但竞争环境的加速变化,品类之王的竞争策略的局限性也愈发明显,随着市场竞争白热化,越来越多的品类触及增长天花板。美的在多数家电品牌押注品类时,就主动打破单一产品依赖。和格力一样,对中国多数品类头部品牌来说,结构性增长时代已经来临。

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